Mi működik és mi nem a fizetős digitális előfizetések felépítésében: Íme, amit öt szakértő mond

Fénykép illusztráció

A fizetős digitális előfizetők számának növelésének sürgőssége a 2020-as újságok üzleti évének kikiáltása előtt állt. És most, április közepén jobban, mint valaha.

A fizetett nyomtatott reklámok már gyorsan elhalványultak. Egyelőre, mivel a járvány a gazdaság nagy részét leállította, nulla közelébe esett. A papír, a gyártás és különösen a házhozszállítás költsége zúzós.

A minőségi híradás és a felhasználóbarát élmény elengedhetetlen a nyomtatottról a digitálisra való átálláshoz. Aligha fog valaki fizetni a helyi, digitális vagy nyomtatott tartalom csekély adagjáért. És túl sok újságoldalon nehéz elérni és navigálni. A regisztráció és a fizetés mechanikája összetett. A nyomtatott sajtó olvasóinak ösztönzésre lesz szükségük a váltáshoz, mivel az újságoknak egyidejűleg szembe kell nézniük azzal, hogy új, fizetni hajlandó közönséget kell megragadniuk.

A kihívás a koronavírus és a gazdasági válság idején hangsúlyosabbá és központibbá vált.

Megvan a lehetőség, hiszen az újságok nap mint nap bemutatják, hogy mit csinálnak olyan jól, és végigugrálják a helyi szögeket. Az új előfizetési rendelések kétszer-háromszorosa a korábbi díjak.

De az akadályok nem olvadnak el egyszerűen.

Öt vezető tanácsadóval beszélgettem újságipari szervezeteknél. Mindegyik hajlandó volt megosztani egy áttekintést arról, hogy mit mond ügyfeleinek, akik még ezekben a nehéz időkben is tudják, hogy segítségre van szükségük. Drága segítség.

Ezek az ő nézeteik.

Terv egy évtizede indult technológiai szolgáltatásként, amely a digitális előfizetések kifizetését segíti elő. Ennek elérése továbbra is következményes probléma, de a Piano általánosabb tanácsadásra is kiterjedt.

Megkérdeztem Silbermant (és az összes többit), hogy mi különbözteti meg a sikeres cégeket a nem sikeres cégektől. Kész válasza volt.

„Két nagy tényező számít. Az első a teljes vállalaton belüli összehangolás – a közönség, a hirdetési emberek, a termék és a technológia, a hírszerkesztőség. Miután megkaptad a megfelelő igazodást és elkötelezed magad, már indulhatsz is.”

Enélkül egy szervezet valószínűleg pörögni fog – ezt a dinamikát túl gyakran tapasztaltam az iparág éves lefedése során.

„A második a tesztelés és tanulás hozzáállás elfogadása” – mondta. „Ebbe beletartozik a szerkesztőség és a marketing, plusz ár, plusz felhasználói élmény, plusz beépítés és így tovább. Iteráljon gyorsan mindegyiken. Ha csak felállítasz egy fizetőfalat, majd odébbállsz, az nem fog menni.

A stratégiára (és taktikára) való összpontosítás nem minimalizálja a mögöttes alapvető problémát. Ez értéket biztosít – olyan termékkel vagy termékcsoporttal, amely azt célozza meg, amit a közönség értékel. Napjainkban rengeteg adat áll rendelkezésre a hírfogyasztási szokások kialakításáról mind a konverzió, mind a megőrzés szempontjából.

Silberman elmondta, hogy a legsikeresebb ügyfelei gyakran 30-35%-os konverziót érnek el a legjobban megcélzott ügyfelek közül az első aktív napon a Piano használatával. Aztán keményebb lesz.

Az előfizetési szándék (más néven fizetési hajlandóság) azonosítása a kifinomult szervezeteknél jóval túlmutat azon a fehér kenyér megközelítésén, hogy három ingyenes cikket biztosítanak, majd a közönség fizetését kérik, vagy megtagadják a hozzáférést.

„A Wall Street Journal három részre osztja a tartalmat – mindig fizetős, mindig zárolt; és néha zárva; és néha feloldva – mondta Silberman. A Journal főszerkesztőjének, Matt Murraynak a megkérdezésével tudtam meg tavaly nyáron, hogy az egy hónapon belüli látogatások gyakoriságára és az elfoglaltság idejére vonatkozó adatok elemzése ahelyett, hogy csupán néhány elolvasott cikk lenne, most a Journal döntése alapján dönt arról, hogy mikor érdemes megtenni. a kérdezni.

Eleinte az erőfeszítések szinte csak felvásárlásokról szóltak. Mostanra a megtartást ugyanolyan fontosnak tekintik, mondta Silberman. Ez mindig igaz volt a régebbi nyomtatott sajtóban. A nettó beszerzési költség és a lemorzsolódás bármilyen költség-haszon egyenletet felboríthat.

A legtöbb szervezet még korai szakaszban kérdezi, hogy elérte-e a digitális előfizetői platót – tette hozzá. Természetesen sokan „százalékos alapon ellaposodnak”, és lehet, hogy más megközelítésre van szükségük, hogy elérjék a közönség következő hullámát (mint a Harvard üzleti iskola volt professzora – javasolta Thales Teixeira az év elején a Nemzetközi Hírmédia Szövetséghez intézett beszédében ).

De igen, mondta Silberman, a szervezetek elérhetik a természetes szintet, ahogy az már régóta igaz a nyomtatott újságokra és folyóiratokra. Más szóval, a további előfizetők felvételének erőfeszítése nem fogja megtérülni.

Silberman magyarázatot is adott egy gyakori hibára, amelyet olvasóként/előfizetőként különösen bosszantónak találok: Ön regisztrált, van jelszava, és automatikusan bejelentkezik. Aztán hirtelen nem, és újra kell kezdenie.

Elmondta, hogy néha egy technológiai hiba törli a belső jelszórekordokat, de gyakran „a cookie-k lejáratára vonatkozó szabályok törlik a webhelyet, és kizárják, ha nem látogatta meg az elmúlt hét napban”. (Rád nézek, a Conde Nast magazinok.)

Bár nem olyan köznév, mint a McKinsey, FTI egy hatalmas világszerte működő tanácsadó szervezet. Régóta bejáratott médiagyakorlattal rendelkezik, sok szempontból (például jelenleg McClatchy csődjének minden vonatkozását kezeli). Doucette az iparágvezető Boston Globe vezető közönségvezetője volt, mielőtt két évvel ezelőtt az FTI-hez költözött a kiadói és digitális média részleg telekommunikációs, média és technológiai részlegének ügyvezető igazgatójaként. Beszélt velem Justin Eisenband munkatársával a hívás során.

Doucette azt mondta, hogy „a fenntartható jövő felépítéséhez” az újságoknak digitális termékekre van szükségük. Ő és Eisenband hozzátették (ahogy másoktól hallottam), hogy az újságok hátrányban lehetnek az induló vállalkozásokkal és az olyan újabb kiadókkal szemben, mint a Vice és a Refinery29. A csak digitálisan működő vállalkozásoknak megvan az az előnye, hogy nem térnek át egy bejáratott vállalkozásból, így koncentrálhatnak és építhetnek.

Egy másik kiemelkedő az Az Athletic , melynek gyors és csapnivaló fizetett közönségének növekedése megdöbbentette a médiafigyelőket.

„Az Athletic nagyszerű modell” – mondta Doucette. „A tartalom egy nagyon meghatározott közönségnek szól (buzgó sportrajongóknak). Elhagyják a hirdetéseket, és személyre szabott bővítményeket kínálnak (egy adott csapatot vagy sportágat követve), így lézerfókuszúak.”

Ezzel szemben – folytatta – „az újságok számára az a nagy kép, hogy a legtöbb még mindig az elején jár, még akkor is, ha már 10 éve dolgoznak rajta”.

Az olyan iparági vezetők, mint a Globe (150 000 fizetett digitális előfizetővel) és a (Minneapolis) Star Tribune (közel 100 000) rendelkeznek a különböző közönségszegmensek igényeinek azonosításában és kiszolgálásában, mondta Doucette. Ráadásul „nagyon-nagyon jók a kivitelezésben”.

A siker, tette hozzá Eisenband, „megszólítható piac és ésszerű célok” megtalálását jelenti, ami viszont támogatja a racionális befektetéseket. Például ő és Doucette nézik A Daily Memphian , egy ambiciózus, csak digitálisan használható, teljes körű szolgáltatást nyújtó napi induló. Megpróbált „lyukat betömni” a piacon, mivel a Gannett's Commercial Appeal összehúzódott.

Megbeszéltük a fogalmát is ARPU , a technológiai befektetők körében jól ismert, a média világában kevésbé. A mozaikszó az átlagos felhasználónkénti hozamot jelenti. Tehát az újságok vagy más médiaszervezetek esetében, kissé leegyszerűsítve a fogalmat, az ARPU az előfizetésekből és a hirdetésekből származó bevétel, osztva a fizető előfizetők számával.

'Ez egy fontos mérőszám, talán a legfontosabb mérőszám' - mondta Doucette. Alkalmazása azt sugallja számára, hogy „az újságok túlnyomó többsége alulszámláz a tartalomért”. Az alacsony árú bevezető ajánlatok feltöltése csapda lehet. Az ARPU segítségével számszerűsíthető, hogy a digitális hirdetések értékessé teszik-e a havi 1 dolláros előfizetőket.

Mindketten hozzátették, hogy az ügyfelek széles körének felmérése komoly, de javítható hibákat mutat fel, mint például a rossz felhasználói élmények és a szemetes, programozott hirdetések zsúfoltsága. kedveli Taboolát .

Mindazonáltal Doucette így foglalta össze: „Meglehetősen bullish-nak tartjuk az (újságok) sikerét. Sokkal többet lehet tenni.”

Rosenstiel csatlakozott az Intézet 2013 januárjában. Két jelentős adottságokkal rendelkező, de pusztuló programokkal rendelkező nonprofit szervezet összeolvadásával jött létre. Rosenstielnek tehát össze kellett hoznia egy újraindítást. Kezdettől fogva arra a munkára összpontosított, amely lehetővé teszi az újságok számára, hogy mélyebben megértsék az adott közösségre jellemző közönség érdeklődését – ez utat jelent a releváns híradásokhoz és nagyobb közönségbevételhez. (Rosenstiel régi szakmai és személyes barát is).

Az American Press Institute közönségkutatás könnyen elérhető online. Az Intézet csekély díj ellenében konzultál arról is, hogy egy újságszervezet hogyan gyűjthet és strukturálhat adatokat annak érdekében, hogy gyakorlati képet kapjon arról, hogy mit akar a közönség.

A folyamat jellemzően három olyan helyi szenvedélyes témát határoz meg, ahol a fokozott lefedettség kifizetődő – part menti környezeti problémák a floridai Vero Beachen vagy a szabadban, túrázás és kempingezés a Csendes-óceán északnyugati részén. A nyomozás és az elszámoltathatóság következetesen az első három listán szerepel.

Az API-módszert vagy annak változatait széles körben alkalmazzák az egyes lapoknál, mint a The (Minneapolis) Star Tribune és a Seattle Times, valamint az olyan láncoknál, mint a McClatchy és a Gannett.

A múlt év végén és a héten egy beszélgetés során Rosenstiel két kulcsfontosságú betekintést kínált, amelyeket szem előtt kell tartani a fizetős digitális előfizetések keresése során.

Ezek közül az elsőnek biztatónak kell lennie az újságok újságíróinak, akiket joggal aggaszt a folyamatos elbocsátások. Rosenstiel a szakma régi szép napjaiban azt mondta, „a híradót költségnek tekintették”. A hírek gyakran az éves költségvetés fix százalékát kapták – a legtöbb helyen 11 vagy 12%, ahol a kiválóság volt a nagyobb törekvés, 15%.

Most, a digitálisra való félig befejezett átállás során a hírszoba és annak munkája „a termék” – mondta. Ez megfelel a megváltozott üzleti modellnek, és a nyomtatott reklámok eltűnnek. A fizetős digitális előfizetésekből származó közönségbevétel, valamint a fennmaradó nyomtatott előfizetések és más vállalkozások, például a szponzorált események, a magvak lettek.

Rosenstiel másik észrevétele kevésbé volt értelmes: „Általánosságban elmondható, hogy az emberek három csoportját még mindig nem érik el megfelelően az újságok – a fiatalokat, a színes bőrűeket és a konzervatívokat. Ezt kell tenniük a túlélés érdekében. Az öregedő fehér liberálisok túl szűk közönségbázist alkotnak.”

Doug Smith régóta vezetési tanácsadó ( nincs társaság, nincs cím, mondta nekem, csak Doug Smith ). Számos iparágban dolgozott, és az elmúlt években egyre nagyobb szerepet vállalt médiacégek tanácsadásában. Két jelentős programot vezet: a Media Transformation Challenge-t felsővezetőknek, amely 2007-ben először a Columbia Egyetemen, majd a Harvardon és most a Poynteren működik. A másik, immár öt éves képzési program az asztali tét címet viseli a különféle dolgok, amelyeknek az asztalra kell kerülniük a nagy változáshoz ). A Table Stakes újságszervezetekkel és másokkal együttműködve összehozza a szerkesztői és az üzleti oldalt egy projekthez, és végighalad a folyamaton a koncepciótól a megvalósításig. A csapatok legalább fele a közönségfejlesztés és a fizetős digitális előfizetések valamelyik verzióját választja – gyakran erős mérhető eredményekkel.

„Sokat tanultunk 4 és fél év alatt” – mondta Smith. „A régebbi napokban a híripar hatalmas részei oligarchiákként épültek fel… Ennek a következménye az egyház/állam elválasztásának (hagyománya) volt” a hírszervezetek üzleti és szerkesztői oldala között.

Smith szerint ezt a modellt a fejére kell fordítani. Ahogy Silberman of Piano elmondta nekem, a változtatásra tett erőfeszítések a szervezeten belüli részvétel és koordináció hiányában valószínűleg nem vezetnek semmire.

A Table Stakes egy lépésről lépésre zajló folyamat, amely az év során terjed. Smith hangsúlyozza a feladatsorok megfelelő sorrendben történő elvégzésének fontosságát.

„Azzal kezdődik, hogy kitaláljuk, ki a közönség vagy közönség, és milyen munkát tehetsz értük.” Aztán mind a napi jelentés erőfeszítésére és végrehajtására vonatkozó átfogó stratégiában: „Először digitális, aztán nyomtasd és még jobban.”

Az a közhely, hogy a változás nagyon nehéz az újságírók és az üzlet többi része számára, nagymértékben érvényesül. Konkrétan, Smith szerint az átalakulás valószínűleg annak újraértékelését jelenti, hogy „mi a jó minőség… új készségek és új viselkedések… új munkafolyamatok”.

A Table Stakes másik tippje, hogy ne próbáljon meg mindent egyszerre megváltoztatni. A jó szándék ellenére a gyors és átfogó változtatások gyakran kiábrándító eredményeket hoznak a nem megfelelő végrehajtás miatt.

Smith szerint a COVID-19 és a mély recesszió új lehetőséget kínál arra, ami bármikor jó gyakorlat lenne: „a cél és a folyamat átláthatóságára”. És ez minden platformra vonatkozik – „helyi TV, digitális indulás”.

Javasol egy levelet az olvasóknak, amelyben leírja, mi történik, és mire lesz szükség a helyi jelentés erősségének megőrzéséhez. (George Stanley, a Milwaukee Journal Sentinel szerkesztője biztosította egy modell egy rovatban ezen a hétfőn ).

Ez megnyitja az ajtót a közvetlen közönség támogatásának kérésére, „de jobb, ha követed” – mondta Smith. „Ne kövesd el azt a hibát, hogy megígéred, aztán nem teljesíted.”

Miközben a hírügynökségek több, több közönséget célzó projektet hajtanak végre, Smith „minikiadói megközelítést” hirdet, más szóval annak meghatározását, hogy ki vállalhat „teljes vállalati” felelősséget. Például „nem feltétlenül kell megváltoztatnia a címet, de lehetne egy élelmiszer-vezérigazgatója”, nem csak a napi tudósítások és a heti rovat szerkesztése, hanem az új terméklehetőségek, például a hírlevelek vagy a videó megtekintése.

Míg a Table Stakes folyamat általában a híradószoba kezdeményezéseivel kezdődik, Smith azt mondta, hogy semmiképpen sem csökkenti a „készpénz”, azaz a működési nyereség szükségességét. Szüksége van erre a pénzre a közönség megszerzésének és a közönség számának a feliratkozáshoz vezető összetett gyakorlatához. És amint az most fájdalmasan nyilvánvaló, a készpénz biztosítja a párnát a nehéz időszakok átvészeléséhez.

Megkérdeztem Smitht, ahogy más tanácsadóim is, az ARPU mérőszámáról. Rendszeresen hallok erről a The New York Timesnak a digitális közönségről szóló megbeszélései során, amelyek a pénzügyi elemzőkkel folytatott bevételi konferenciahívásokban zajlanak. De ritkán a regionális lapoknál.

Az egységenkénti hozam a beszélgetés egyre növekvő részévé válik, mondta Smith, 'de ahhoz, hogy hasznos legyen, jelentős számú előfizetővel és két vagy több bevételi forrással kell rendelkeznie.' Ezután megtekintheti a közvetett bevételkifizetéseket a reklámokban, a rendezvényszponzorálásban, a közvetlen értékesítésben és a márkaépítésben, valamint az előfizetésekből származó bevételeket.

De még csak néhány regionális hírügynökség van ilyen messze.

Lindsay és Mather tanácsadók azoknak a cégeknek, akik útmutatót keresnek a fizetős digitális előfizetési bázis kialakításának útvesztőjében. Első szakterülete (és még mindig szakterülete) az árképzés, de a tanácsadó cég kínálata kibővült. Nagy ügyfélkörének köszönhetően a Mather – akárcsak a Chartbeat és a Parse.ly szerkesztői mérőcégek – képes azonosítani a trendeket és benchmarkokat szolgáltatni. Egy vállalat például láthatja, hogy a járvány eluralkodása során megnövekedett forgalmát és új előfizetések értékesítését hogyan lehet összehasonlítani társaival. Ezenkívül, ahogy a fizetős digitális előfizetésekre irányuló erőfeszítések érnek, a megtartás és a drága előfizetői lemorzsolódás egyre nagyobb jelentőséget kap.

Beszéltem Lindsay-vel, amikor a világjárványról szóló tudósítás elkezdődött, és ez járt a fejében.

„Hatalmas növekedést látunk (a forgalomban) a COVID-19-lefedettség hatására az egész területen” – mondta. „Az előfizetéseknél azonban más a helyzet. Vannak, akik egyáltalán nem mozdulnak, mások gyorsan növekszenek.”

A cég kutatása azt sugallja, hogy három kocka olvasója van: azok, akik csak a koronavírus-lefedettség miatt jönnek, azok, akik az általános helyi híradásokon felül ezt akarják, és azok, akik egyáltalán nem a pandémiával kapcsolatos híreket keresik, hanem valami mást, mint a komor részleteket. fertőzésektől és haláltól.

Lindsay tehát azt sugallja, hogy az optimális stratégia a „freemium” egy formája – „a kormányzati, egészségügyi és üzleti hatások alapvető fedezete (kell) bárki számára elérhető”. Néhány funkciót és mélyreható elemzést azonban tartson fenn prémium tartalomként, amelyhez legalább egy bevezető fizetős előfizetés szükséges.

Egy másik ötlet: egy speciális hírlevél, amely legalább egy e-mail címet rögzít (ahogyan a hírlevelek általában), amely a potenciális ügyféllel való kapcsolat kezdetét képezheti.

Általánosságban véve Lindsay azt mondta, hogy látja az előnyét annak, ha az újságok hosszas erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a tartalomválasztást az olvasók igényei szerint finomítsák. Kevesebb cikket írhat, és ha azok megfelelőek, nagyobb közönséget vonzhat, különösen azt, aki valószínűleg fizet.

Lindsay azt mondta, hogy a fizetős digitális előfizetéseket csak most kezdték el az üzletek: „A hűséges rajongókat a kapun kívül fogod, és (gyakran) teljes áron indíthatod őket. … Utána a munka nehezebbé válik.”

A jó hír az, hogy az embereket előfizetésre ösztönző taktikák – például a fizetőfali limit felfelé vagy lefelé mozgatása, vagy a többszöri ismételt látogatás utáni kérdezés – egyre hatékonyabbak. Nagyobb kihívást jelent a megőrzésbe való befektetéshez szükséges pénz blokkolása.

Ahogy Smith és mások, Lindsay a közönségről beszél, többes számban. Jó dolgok várnak azokra, akik az elsődleges közönségükön túl erős terméket tudnak kitalálni. Példaként hozta fel a Bangor Daily News-t, amely riportot indított a vidéki életről ( BDN Nation ). Ez nem csak a Daily News városi közönségének, hanem Maine egészének és potenciálisan más államok vidéki területeinek is fontos.

Az ARPU „nagyon elterjedt más iparágakban” – különösen a technológiában – mondta Lindsay, és többféleképpen alkalmazható a fizetős digitális előfizetések számának növelésére. A nyilvánvaló, amint azt Silberman mondta nekem, hogy elkerüljük azt a csapdát, hogy az előfizetések nyers számát mély kedvezményekkel építsék fel, miközben lenyomják az ügyfelekre jutó átlagos hozamot. A havi dolláros klubot nehéz lehet átváltani, miközben szinte semmit nem tesz hozzá a bevételi sorhoz.

Az iparági gyakorlatban az a tendencia, amely nem csak Mather tanácsadóinak gyümölcse (de ő befolyásos is), az volt, hogy sokkal magasabb díjakat számít fel mint néhány évvel ezelőtt a nyomtatott és a digitális előfizetések esetében volt jellemző. Ez a megközelítés párosítható azzal, hogy a régóta hűséges ügyfeleket arra kérik, hogy fizessenek a legtöbbet (ahogyan a légitársaságok teszik). De érdemes felajánlani a hívóknak, hogy mondják le a mellékállomást vagy több melléket mély diszkontrátát .

A legfontosabb megjegyzésem a Lindsay-vel és a többi szakértővel folytatott beszélgetésből: Nehéz megmondani, hogy ez a második vagy az ötödik játékrész, de sok regionális lap félúton van a felé, hogy fizetős digitális előfizetési bázist építsen ki alapvető bevételként a robusztus újságírás támogatására.

Sajnos a sportmetaforák keveréséhez nem egyértelmű, hogy eljutnak-e, mielőtt lejár az óra.

Rick Edmonds a Poynter média üzleti elemzője. Őt emailben lehet elérni.