2021-ben több médiacég fog magára fogadni

2021 lesz az az év, amikor a por kezd leülepedni, és elkezdünk józan pillantást vetni arra, hogyan haladjunk tovább fenntarthatóbb módon

(Shutterstock)

Örülök, hogy 2019 novemberében senki sem kért meg, hogy osszam meg a 2020-as médiaiparra vonatkozó jóslatokat. Ez volt az egyik olyan darab, amitől visszagondolva összerándulsz, figyelembe véve mindazt, amin a világ ebben az évben keresztülment.

Mégis itt írok egy jóslatot egy hasonlóan kiszámíthatatlan évre, amit a YouTube-ot nézegető 3 éves kisfiam húzott alá a hátam mögött, mert a New Jersey-i iskoláját hirtelen törölték a COVID-19-expozíció miatt (nem érti, mik a hirdetések, így három percenként ki kell hagynom őket, ez az irónia nem veszett el tőlem).

Ha 2020 felgyorsította iparágunk alaptrendjeit, akkor úgy gondolom, hogy 2021 lesz az az év, amikor elkezd leülepülni a por, és elkezdjük józanul szemlélni, hogyan haladjunk tovább fenntarthatóbb módon. A legmagasabb szinten úgy gondolom, hogy ez azt jelenti, hogy két tendencia jelenik meg: a bevételek diverzifikációja és a közösségi platform függetlensége.

Remélhetőleg 2021 lesz az az év, amikor elkezdünk magunkra fogadni.

A médiavállalatok diverzifikálni fogják bevételi forrásaikat, mert muszáj. A mindenütt jelenlévő vizuális hirdetésekre nehezedő árleszorító nyomás, valamint a cookie-k fokozatos megszüntetése miatti kevesebb célzási lehetőség, ami azt jelenti, hogy a hirdetések önmagukban egyszerűen nem elegendőek egy médiaszervezet pénzügyi fenntartásához. Tisztában kell lennem azzal, hogy úgy gondolom, hogy a reklám továbbra is jelentős szerepet fog játszani a legtöbb médiavállalat portfóliójában, de a hangsúlyt a második és harmadik fél alapú célzásról a fenntartható, kontextus szerinti célzásra kell áthelyezni, amelyet lenyűgöző gépi tanulás erősít meg. hasonló ahhoz, amit a The Washington Post csinál Zeusz . Nagyon biztató a médiacégek adataik birtoklására való feljogosítása felé való elmozdulás.

A legtöbb médiaszervezet bevételi összetételét tekintve a másik innovációra megérett terület az előfizetési modell. Történelmileg a fizetőfalak, dinamikus mérők stb. márkaszintű bevételt generáltak a súrlódások keltésével. Ez azt jelenti, hogy tudomást kapok egy cikkről, amelyet el szeretnék olvasni, de addig nem tehetem meg, amíg fizető előfizető nem leszek. A médiamárka közvetíti ezt a cserét, és viszont előfizetési bevételt gyűjt az író (vagy a téma) és a fogyasztó közötti kapcsolat megőrzésével.

A kapuőr-modell sok médiavállalatot jól szolgált, és valószínűleg ezután is ezt fogja tenni, de olyan írók, mint Casey Newton (korábban a The Verge), Glenn Greenwald (korábban a The Interceptben) és Matthew Yglesias (korábban a Voxban) mind nagyon nyilvánosan megkerülték ezt a modellt, hogy kilépjenek magukból, és értéket építsenek maguknak az őket alkalmazó médiavállalatokkal szemben.

Nem minden író rendelkezik személyes márkával, hogy ezt elősegítse, de rávilágít egy igazán érdekes tendenciára, amit én atompénzszerzésnek neveznék. Ha a legtöbb médiavállalat alapvető értékcseréje egy egyéni közönségtag, aki egy író tudását fogyasztja/kölcsönhatásba lép vele, akkor miért az egyetlen módja ennek az értékcserének a márka szintjén történő pénzzé tételének? Leegyszerűsítve, az innovatív médiaszervezetek figyelik szerkesztői tehetségük névsorát, és jelentős értéket tulajdonítanak azoknak a kapcsolatoknak, amelyeket a tehetségek ápolnak a közönségükkel. Ha jól hajtják végre, ez azt jelenti, hogy a médiavállalatok több bevételre tehetnek szert, csökkenthetik az előfizetők lemorzsolódását, és javíthatják az elköteleződést azáltal, hogy egyedi hozzáférést biztosítanak olvasóik számára az őket érdeklő témákhoz és személyiségekhez, a közösségi platformok vitriolos fehér zajától és az e-mailes hírlevelek zajától mentesen. .

Ha a modell ismerősnek hangzik, akkor ez a Patreon, OnlyFans, Subtext (közzététel: Társalapító és a Subtext jelenlegi vezérigazgatója vagyok), Cameo, Substack modell, amelyet vállalati szinten alkalmaznak a médiára. Függetlenül attól, hogy melyik alkotói platform segíti elő ezt a személyesebb interakciót, az egyént és a márkáját arra adják, hogy birtokolják közönségüket, szemben a közösségi média platformokról való bérlésével. Ebben a tekintetben az a növekedési stratégia, amelyet sok innovatív médiavállalat követni fog, inkább úgy fog kinézni, mint a sztártehetségek gyűjtése, és lehetővé teszi számukra, hogy egyéni előfizetői bázisukat oly módon növeljék, ami kölcsönösen előnyös az adott személy, a médiamárka és a rajongóik számára. Valós időben láthatjuk a játékot a The New York Times-ban olyan közelmúltbeli magas rangú alkalmazottakkal, mint Ezra Klein, Ben Smith és Kara Swisher.

Már láttuk az elmozdulást a tömeges közönségmennyiségről (közösségi) az általános közönségminőségre (fizetett előfizetők) – most azt gondolom, hogy az általános minőségről a közösség felé való elmozdulást fogjuk látni, ahol a szerkesztői tehetségek lesznek a közösségek vezetői. Más szóval, ahelyett, hogy a súrlódások révén pénzt termelnénk, az olvasókat az egyéni íróval, a márkával és a témával való közvetlen és humanizáló interakcióval örvendeztethetjük meg. Az elköteleződést mindig is szerkesztői mérőszámnak tekintették. Azzal érvelnék, hogy ha egy megalapozott stratégia hátterébe helyezzük a megfelelő bevételszerzési platformokat, akkor ez ugyanolyan érvényes üzleti teljesítménymutató. Közvetlenül az emberek feliratkoznak az egyének által létrehozott tartalomra, és leiratkoznak a szervezetekről.

Ennek az atomerős bevételszerzési stratégiának az alapelvei a közönség tulajdonlása, a fogyasztói hozzáférés, az egyszerű működés és a kollektív értékcsere. Ha valóban birtokba veheti a kapcsolatot a közönséggel azáltal, hogy egyedi hozzáférést biztosít számukra egy ismerős médiumon keresztül, akkor védhető értéket és személyre szabott élményt teremt, amelyet máshol nem lehet megismételni.

A következő év valószínűleg a közösségi média platformokra fordított befektetések megtérülésének egy újabb évét jelenti majd, ami várhatóan az erőforrások átcsoportosításához és a platformok egészétől való mérsékelt visszahúzáshoz vezet. Éveken át irdatlan mennyiségű időt, pénzt és emberi tőkét töltöttünk azzal, hogy hiúsági mérőszámokat kergettünk a közösségi platformokon, hogy rájöjjünk, hogy az algoritmusváltások, a toxicitás és az egészségtelen adatgyakorlatok valójában elidegenítik azokat az embereket, akikkel a legjobban kapcsolatba akartunk lépni – fő rajongóinkkal.

Az igazság az, hogy stratégiáinkat (és bizonyos esetekben vállalkozásainkat) valaki más földjére építettük, amelyen történetesen egy jelentős törésvonal fut át.

Ahelyett, hogy időt és erőfeszítést fektetnénk arra, hogy értéket építsünk valaki más platformjába, arra számítok, hogy 2021-ben több médiavállalat fektet be önmagába, a tehetségébe, a platformjaiba és a közönségkapcsolataiba, hogy tartós értéket építsen. ebben az esetben bátorság és meggyőződés kell, de sokkal kockázatosabb, ha valaki más kezében hagyja a jövőjét.