A 2020-as jelentéssel a The New York Times irányvonalat mutat a jövőjére vonatkozóan

A New York Times épületét 2009. október 21-én, szerdán mutatják be New Yorkban. (AP Photo/Mark Lennihan)

Három évvel ezelőtt jelent meg a The New York Times innovációs jelentését , a szerkesztőség sok gyengeségének kíméletlen értékelése. A közel 100 oldalas és olyan szavakkal teli, mint „aggodalom”, „zsugorodás” és „felfordulás” című jelentés a New York Times-t írt le, amely digitálisan leállt, miközben olyan versenytársak, mint a BuzzFeed, a Vox Media és a The Washington Post versenyeztek.

A The New York Times ma közzétette egy újabb önvizsgálat eredményeit, és a prognózis sokkal jobbnak tűnik.

A 2020-as jelentés , amely 37 oldalas, leír egy híradót, amely jelentős lépéseket tett a három éve felvázolt hiányosságok pótlására: a The Times digitális közönsége inkább nő, mint csökken; a hírszoba felkarolta az adatokat és az elemzéseket; van egy világosan meghatározott digitális stratégia.

A Times nyomtatott örökségének néhány zsémbes maradványa azonban még mindig megmaradt. A szerkesztőség továbbra is a régi újságok rovatai köré szerveződik. Még mindig 'köteles, növekményes darabokat' adnak ki, amilyeneket a napi nyomtatott kiadás kitöltésére terveztek. És túl gyakran előfordul, hogy a híradásokat „továbbra is hosszú szövegsorok uralják”.

Míg a New York Times eredeti innovációs jelentése olyan, mint egy teljes test MRI-vizsgálata, amely jelentős problémákat mutatott ki, a 2020-as verzió alapos fizikális vizsgálatnak tűnik, amely egy viszonylag jó egészségi állapotú páciensről árulkodik. A lap kitűzött célja, hogy 2020-ra megduplázza digitális bevételét 800 millió dollárra, elérhetőnek tűnik (tavaly 500 millió dollárt húzott be), és egy biztató trend azt mutatja, hogy a fogyasztóktól származó bevétel meghaladta a hirdetési dollárt.

A jelentés nagy része egy sor cél kitűzésére irányul olyan területeken, mint a vizuális újságírás, az olvasók bevonása, a hírszerkesztőségi képzés és a sokszínűség. Az ajánlásokat azonban Dean Baquet ügyvezető szerkesztő és Joe Kahn ügyvezető szerkesztő feljegyzése előzte meg, amely számos fontos hírt tartalmazott:

• A New York Times 5 millió dollárt áldoz arra, hogy a Trump-kormányzat világra gyakorolt ​​hatásáról tudósítson. A pénzt további nyomozati és szakterületi szakértői riporterek bankszámlájára fogják használni. A tudósítás túlmutat a Fehér Házon, és kiterjed „a második világháború óta uralkodó globális rend stabilitására és Amerika helyére ebben a világban”.
  

  Arról szól, hogy mi történik, amikor birodalmakat építő üzleti mogulok egy csoportja szabadpiaci filozófiájával foglalkozik az oktatástól az egészségügyön át a honvédelemig mindenre, és hogy ez a filozófiai változás hogyan érinti az emberek életét. Ez a történet a New York-i hatalomról is szól, mivel az egyik legnagyobb iparágunk egyik legnagyobb neve ténylegesen átveszi az ország uralmát, gyakran a szigorúan őrzött 5. sugárúton lévő penthouse-ból irányítva.

• Levonások jönnek a szerkesztési munkák terén. Ez annak a nagyjavításnak a része, amely megváltoztatja a Times szerkesztési rendszerét, amelyet több réteg redundanciával terveztek egy nyomtatás-központú vállalatnál. Megszűnt a Times régi gyakorlata, amely szerint a történeteket szerkesztőről szerkesztőre keverték, és minden példányszerkesztő viszonylag jelentéktelen változtatásokat hajt végre az egyes történeteken.
  

  El kell távolodnunk az ismétlődő és gyakran alacsony értékű sorszerkesztéstől. Lelassít bennünket, túl sokba kerül, és elriasztja a történetmesélési kísérleteket. A háttérpályások, a részlegvezetők, a News Desk szerkesztői és igen, a fejlécek túl sok időt töltenek a sorszerkesztéssel és a másolás szerkesztésével, miközben olyan szavakat mozgatnak meg, amelyek alig befolyásolják a történetet. Eközben a másolószerkesztők túl sok időt töltenek a gyorsan közzéteendő történetek szerkesztésével és újraszerkesztésével.

  Ez a szerkesztési átalakítás egybeesik az új tartalomkezelő rendszer, az Oak megjelenésével, amely lehetővé teszi a szerkesztők és riporterek számára, hogy vizuális elemeket tartalmazó történeteket építsenek, és megvizsgálják, milyen lesz a végtermék a megjelenés előtt. Ezek a változtatások kevesebb szerkesztőt eredményeznek, így a Times maximalizálhatja a dolgozó riporterek számát.

• Egy tucat új vizuális-első újságíró érkezik a fedélzetre. A Times multimédiás erőfeszítéseinek felgyorsítására irányuló törekvésének részeként a főnökök nagyjából 12 új újságírót vesznek fel, akik videókat, grafikákat és interaktív anyagokat töltenek be a híradásba. Az év közepére minden nagyobb hírasztalhoz egy helyettes szerkesztő társul, aki „teljes körű kreatív képességekkel” rendelkezik a nem hagyományos történetmesélés népszerűsítésére.
  

  …Jelentésünk nagy része meglehetősen hagyományos, és ki kell terjesztenünk a történetmesélés módjait. A tágabb mobilkörnyezet egyre inkább a vizuális terület – gondoljunk csak a Snapchatre, az Instagramra, a YouTube-ra –, és tudjuk, hogy mobilközönségünk azt szeretné, ha a Times újságírása még jobban beépítené a vizuális elemeket munkánkba. Ezzel jobb lesz a jelentésünk, de jelentős összpontosítást igényel.

• A főbb történeteket tematikus csapatok dolgozzák fel . A sajtóközpontú megközelítés egy másik maradványa a hírek tudósításában: A fontosabb történetekkel néha olyan riporterek és szerkesztők foglalkoznak, akik különböző részlegeknél dolgoznak, és különböző főnököknek számolnak be. Az egészségügyről például öt különböző részleg újságírói tudósítanak, akik különböző nyomtatott részlegeknél dolgoznak.
  

  Baquet és Kahn szerint a jövőben ez változni fog. Az olyan történetekkel, mint az éghajlatváltozás, az egészség és a nemek közötti egyenlőség, riporterekből és szerkesztőkből álló csapatok dolgoznak majd, akik szorosan együttműködnek egymással a maximális hatékonyság érdekében. A szerkesztők arra fogadnak, hogy ez a stratégia árnyaltabb tudósításokat tesz lehetővé azoktól az újságíróktól, akik valóban ismerik a ritmust:

  A koherensebb csapatok létrehozásával hitelesebbé és kifinomultabbá kell tenni a tudósításunkat – és lehetővé kell tennie, hogy a verseny fölé emelkedjen. Azoknak a vezetőknek, akik valóban birtokolják ezeket a tantárgyakat, lenyűgöző újságírói és közönségképet kell kialakítaniuk, valamint versenyképes viszonyítási alapokat kell kidolgozniuk, amelyekért felelősségre vonhatók.

• A változatosság hiánya továbbra is probléma : Kahn és Baquet feljegyzésében felsorolt ​​prioritások között szerepel a faji, ideológiai, nemi és társadalmi-gazdasági, szexuális irányultság és földrajzi sokszínűség növelése. A The New York Timesban túl kevés színes bőrű újságíró dolgozik, és sok munkatárs jelentős nemi egyenlőtlenséget észlelt – továbbra is „a nők körében az a felfogás, hogy a The Times-t elsősorban férfiak vezetik és írják”.
  

  A vezetői szint alatt az elmúlt években előrehaladást értünk el a legkülönfélébb sztárok között. De sokkal többet kell csinálnunk. S bár a sokrétűbb tehetségek toborzása segíthet, de a már itt dolgozók fejlesztésével is jobban tudunk dolgozni.

  A technológia, a termék és a formatervezés a közelmúltban fókuszált sokszínűségi nyomáson esett át, beleértve a tudattalan elfogultság képzését, a változatos interjúpaneleket, a strukturált mentorálást és a diverzitási mutatók kritikus elemzését. Mindössze egy év alatt ezek a csoportok már pozitív eredményeket értek el.

• Teljesebben különítse el a nyomtatott gyártást a digitális hírgyűjtéstől : A The New York Times újságírói továbbra is egy hatalmas újságnak köszönhetik, amelyet naponta meg kell tölteni. A Times azt reméli, hogy a szerkesztőség nyomtatott központjának bővítésével (ahol a gyártás történik) és az újság újratervezésével megszabadítja újságíróit a tinta-fán kiadással kapcsolatos részleg kötelezettsége alól, amely még mindig a cég bevételének kétharmadát vonja be. a jelentéshez:
  

  Az izmos, autonóm nyomtatási központ teljes megvalósítása a központi változás, amelyet a The Times hoz, hogy felszabadítsa a tudósítócsapatokat, hogy átalakítsák digitális jelentésünket a digitális közönség számára, és hogy a nyomtatott sajtónak olyan figyelmet kapjon, amelyet megérdemelnek és olvasóink is. Csak ha a nyomtatási központ valóban elkülönül a részlegektől – és csak akkor, ha az egész szerkesztőség megérti a hub működését –, akkor élvezhetjük az ilyen elrendezés előnyeit.

• Hozzon létre (egy másik) innovációs csapatot : Baquet és Kahn egy munkacsoport létrehozását is kéri, amely nagy ötleteket fog felvállalni, amelyek a híradószobában megjelennek. Van néhány figyelmeztetés: Minden ötletnek „erős újságírói gerinccel” kell rendelkeznie, és „új közönségeket kell találnia, vagy segítenie kell, hogy elmélyüljön a kapcsolat a meglévőkkel”. A feljegyzés szerint a legtöbbnek segítenie kell a híradót is a pénzszerzésben.
  

  Nem tudunk minden ötletet megvalósítani; de néhányat követnünk kell közülük. A szerkesztőség minden szegletében vannak ötletek arra vonatkozóan, hogy mik legyenek ezek, de nincs elég helyük, ahol bemutathatnák őket. Új csapatot alakítunk, hogy kikérjük ezeket a nagy ötleteket, és életre keltsük belőlük a legjobbakat. Úgy gondoljuk, hogy ez a csapat segíthet az innováció és a kísérletezés kultúrájának előmozdításában a híradóban, és arra ösztönözheti az újságírókat, hogy gondolkodjanak túl jelenlegi ütemükön.

Az egyik következetes szál a jelentésben az, hogy a Times az előfizetői üzletére összpontosít. A dokumentum több pontján a jelentés szerzői az olvasói támogatásra hivatkoznak a nagy újságírói kezdeményezések indoklásaként: Az egyik rész megjegyzi, hogy a The Times „nem próbálja megnyerni az oldalmegtekintések miatti fegyverkezési versenyt”.

A Times megjegyzi, hogy az előfizetőkre való összpontosítás végső soron a hirdetők számára is előnyös lesz:

De az előfizetőkre összpontosítva a The Times erősebb reklámtevékenységet is fenntart, mint sok más kiadvány. A hirdetők elkötelezettségre vágynak: olyan olvasókra, akik elidőznek a tartalomnál, és ismételten visszatérnek. Újságírásunk erejének és innovációinak köszönhetően – nemcsak a jelentős nyomozómunkának és a világ minden tájáról érkező küldeményeknek, hanem az interaktív grafikának, a virtuális valóságnak és a történetmesélést újradefiniáló Emmy-díjas videóknak is – a The Times olyan közönséget vonz, amelyet a hirdetők el akarnak érni.

A teljes jelentés azt az uralkodó érzést közvetíti, hogy bár a The Times jelentős előrehaladást ért el céljai felé az innovációs jelentés 2014-es megjelenése óta, a hírszerkesztőség átalakítása véget nem ér. Ily módon a 2020-as jelentés újabb tervezetként szolgál a régi hírszerkesztőségek számára, amelyek önmaguk folyamatos újrafeltalálásának nehéz folyamatába kívánnak belekezdeni.